中国市场经营小商品加盟如何营收？

小商品，顾名思义“小”就是一个特点，大家心里普遍的想法就是这种产品可能技术含量并不高，单件腰包不瘦也低，不过实际情况并不是这么简单——中国市场经营小商品加盟如何营收？

当我们把眼光从产品转移到渠道或者商业模式上的时候，你甚至能发现无论在哪个产业量级上你都可以做到这样的事情：20块钱的酒卖到200块钱，往往在一个招商酒会上靠一个专营区域内餐饮的代理商就解决了。而在中国，其品牌成就的根基也许是上台打广告，但是要实现销售结果——创收——就要靠这些生存在当地的区域客户，他们交错盘根的形成企业的区域资源，当厂家与这种区域资源发生冲突时，区域资源动用的就不仅仅是桌面上的手段了，啤酒行业发生的业务人员的冲突就充分说明了这一点。在中国，任何一个商品真正做到啤酒这样**满眼都是的时候，都会产生激烈的冲突。

中国的商业形态有如下的思辩结果：

1、在中国，无论城市大小，总有不同类型的销售渠道或者终端掌握在不同的客户手中，他们共同掌握着这个城市的商业命脉。他们的趋势是集中，但现实中我们正在使用的恰恰是其分离状态。怎么办?厂家自己闹革命吗?

以商业比较发达的南京为例，做白酒的就是有那么几个大户分别掌握着全南京市的几乎所有销售终端，他们势力比较均衡，量级差不多都在一个水平上。小产品找一两个客户就很快上销量了，而大企业要全面开发南京市场就要学会整合这些松散的渠道资源。我们曾经专门建议一家黄酒企业在北方的某城市专门设置了一个级别从属于集团秘书处的整合经理，专门负责招商之后这些大客户的沟通与公关，分公司的人就做具体实务，通过关键价值满足与经营/产业知识提供这两种方式把这个城市上到市长，下到县城的小职员都覆盖到了，时间上只有不到5个月时间，取得了相当的推广价值。现在这个黄酒企业正在进行模式总结，准备进一步推广。

2、不同的行业，无论成熟与否，在每一个城市都有这样的客户群或者客户团。

理论上，无论哪个行业都可以通过整合区域客户的方式来经营市场。无论是五金、玩具这样的小商品，也包括服装、箱包等这样的时尚产品，其区别仅仅是集中程度，比如这个城市这个行业要达到企业的业绩目标就要找4个客户，而另外的一个行业则可能要找8个客户。

这个前提就是你的产品诉求要鲜明，越是新产品要好操作。再就是要进行市场的初步调研或者对行业的销售渠道进行分类归纳，找到掌握这些销售渠道的客户，然后对这些客户的渠道性质进行界定，这些在产品设计和政策制定上可能有差异，不同的销售终端对应的销售习惯和消费能力固然不一样，这样也是解决多客户串货乱价问题。因为整合这些客户的根本是保持其市场秩序和价格的稳定，而且，对这些客户的观点应当是双重的：服务和管理。

服务体现的是对其生意进行顾问的角色功能，而经营知识则是对其经营意识进行引导的工作，其规格也比一般的座谈会、培训会要高一些，是持续的深入的生意发展辅导模式。因此这种模式不但是对一般的习惯的市场管理机构和职能作出改变，还要在具体的交流内容上进行系统设计，对这些大客户就跟集团公司对待市场总监或者事业部总监的态度，以引导和服务为主，沟通的内容范围很大，目前通过我们辅导的客户对大客户生意关系的掌握能力普遍得到了提升。这种商业模式的管理主要体现在对经营结果事实的陈述与把握上面，靠事实来引导经营结果，在引导的过程中，让客户提出来自己的需求：哎呀，近生意下降了，有好的办法么?这个时候，企业才针对进行辅导。